Beim Sponsor
Entscheidungsoptionen, Eskalationen und Prioritäten so vorbereiten, dass Führung möglich wird.
Wenn in Ihrem IT-Programm der Blick aufs Ganze fehlt.
Ich übernehme interimistisch die Führung zwischen Sponsor, IT, Ländern und Lieferanten – bis wieder nach einem gemeinsamen Plan entschieden und geliefert wird.
Entscheidungspartitur
Vier Perspektiven. Eine Führung.
Woran Sie das Mandat erkennen
Die Teams arbeiten. Das Programm bewegt sich trotzdem nicht gemeinsam.
Wählen Sie die Lage, die Ihrer am nächsten kommt. Entscheidend ist nicht, wie viele Methoden bereits eingeführt wurden, sondern wer das Ganze wieder führt.
Gesamtbild Jeder Workstream meldet Fortschritt. Trotzdem ist der Gesamttermin nicht belastbar.
Abhängigkeiten liegen zwischen Zuständigkeiten, und Risiken erreichen den Sponsor erst, wenn Handlungsoptionen bereits fehlen.
Zusammenführen
Ich ziehe Planung, Verantwortung und Eskalation in eine gemeinsame Programmsteuerung.
Rollout Länder, Systeme und Lieferanten arbeiten nach unterschiedlichen Plänen.
Lokale Anforderungen sind nachvollziehbar. Ohne gemeinsame Taktung werden sie jedoch zum Risiko für Schnittstellen und Rolloutfolge.
Synchronisieren
Ich verbinde zentrale Vorgaben und lokale Realität in einem Plan, den alle Beteiligten führen können.
Governance Das Reporting ist vollständig. Die nächste Entscheidung bleibt trotzdem offen.
Statusrunden werden dichter, Prioritäten bleiben unklar und dieselben Konflikte wandern von Gremium zu Gremium.
Entscheidbar machen
Ich ordne Gremien, Optionen und Eskalationswege so, dass aus Information eine Entscheidung wird.
Portfolio Zu viele Vorhaben greifen auf dieselben Budgets, Systeme und Schlüsselpersonen zu.
Die Organisation optimiert einzelne Projekte, obwohl das Portfolio als Ganzes nicht mehr realistisch lieferbar ist.
Priorisieren
Ich mache Kapazitätskonflikte sichtbar und schaffe eine Grundlage für Reihenfolge und Finanzierung.
Arbeitsmodell Agile und klassische Strukturen blockieren einander.
Teams arbeiten in kurzen Zyklen, während Entscheidungen, Verträge und Abnahmen einer anderen Logik folgen.
Ausrichten
Ich definiere ein hybrides Arbeitsmodell, das Verantwortungen klärt, ohne Delivery in Methodendebatten zu verlieren.
Was ich übernehme
Ich komme nicht hinzu, um mehr zu berichten.
Ich steige ein, wenn eine Programmleitung kurzfristig übernommen, neu ausgerichtet oder nach einer kritischen Phase stabilisiert werden muss. Dabei führe ich zwischen Sponsor, Fachbereichen, IT, Ländern und Lieferanten – bis Verantwortung, Entscheidungen und Delivery wieder zusammenpassen.
Im Programm
Workstreams, Abhängigkeiten, Risiken, Budget und Lieferanten in einen realistischen Takt bringen.
In der Delivery
Verantwortung eindeutig verteilen und operative Rückmeldungen direkt in die Steuerung zurückführen.
Für die Übergabe
Strukturen und Teams so aufstellen, dass externe Dauersteuerung nicht zum Betriebsmodell wird.
Weitere Mandatsformen
Multiprojekt- und Portfolio-Governance
Wenn nicht das einzelne Projekt, sondern das Zusammenspiel von Budget, Kapazität, Risiken und strategischen Zielen neu geordnet werden muss.
Internationale IT-, SAP- und Transformationsprogramme
Wenn zentrale Standards, lokale Anforderungen, Schnittstellen und Lieferanten über Ländergrenzen hinweg in eine tragfähige Rolloutlogik gehören.
Audit, Assessment und Management-Coaching
Wenn eine unabhängige Einordnung vor dem Mandat nötig ist oder interne Führungskräfte eine komplexe Steuerungsrolle übernehmen sollen.
Verantwortungsumfang
Zahlen brauchen Kontext.
Zahlen stehen hier nur dort, wo klar ist, welche Verantwortung und welche Programmlandschaft dahinterlagen.
90 Mio. €
Budget- und Planungsaufgaben in diesem Umfang innerhalb eines internationalen SAP-Programms.
70 S/4HANA-Projekte
Im Jahr 2024 auf Qualität und Projektmanagement-Ansatz auditiert.
Vier Arbeitssprachen
Deutsch und Englisch auf Muttersprachniveau, Französisch und Spanisch fließend.
200+
Projektmanagerinnen und Projektmanager seit 2023 als GPM/IPMA-Assessorin beurteilt.
Projektverlauf
Was dieser Rollout von seiner Führung verlangte.
Nicht der Methodenname war entscheidend, sondern der Übergang von lokalen Plänen zu einer gemeinsamen Steuerung.
Internationaler SAP-Rollout
Aus vielen lokalen Plänen wurde eine gemeinsame Rolloutlogik.
Internationaler Mobilitätskonzern · 2014–2021
- Ausgangslage
Kaufmännische Systeme und SAP-Anwendungen sollten über zahlreiche Gesellschaften hinweg weiterentwickelt und ausgerollt werden. Länderorganisationen, Sprachräume und mehrere abhängige Projekte brachten eigene Anforderungen und Planungen mit.
- Entscheidender Konflikt
Die zentrale Steuerung brauchte Verbindlichkeit, ohne lokale Realität zu übergehen. Gleichzeitig mussten Risiken und Schnittstellen früher sichtbar werden, als es die einzelnen Projektpläne vorsahen.
- Übernommene Verantwortung
Alexandra führte den zentralen Fachbereich, steuerte die beteiligten Teams und übernahm Budget- und Planungsaufgaben. Sie arbeitete direkt mit Management, Länderorganisationen, IT und abhängigen Projekten.
- Zentrale Entscheidung
Sie führte ein hybrides Projektmanagement-Modell ein, vereinheitlichte Rollout-Vorlagen und Risikoplanung und machte die gemeinsame Planung mit den abhängigen Projekten verbindlich.
- Veränderte Steuerung
Controlling- und Finanzdaten wurden durch die Vereinheitlichung der IT-Systeme transparenter. Projektabschnitte konnten im vereinbarten Zeit-, Scope- und Budgetrahmen abgeschlossen werden.
- Übergabe
Rolloutansatz, Vorlagen und Risikoplanung blieben als nutzbare Struktur für weitere internationale SAP-Projekte im Unternehmen.
Qualitätssicherung für eine europäische IT-Projektlandschaft
70 Projekte · rund 150 Systeme · 11 Mio. € Jahresbudget
Entscheidung: Projektmanagement-Software, Testautomatisierung und Governance wurden nicht als Einzelmaßnahmen behandelt, sondern in eine gemeinsame Assurance-Struktur überführt.
Danach: Risiken, Tests und Projektqualität erhielten eine gemeinsame Steuerungslogik; Lean-Prozesse wurden digitalisiert.
Ein hybrides Betriebsmodell für ein Projektportfolio
OKR/KPI · Risiko- und Portfoliosteuerung · Coaching
Entscheidung: Alexandra verband strukturierte Projektsteuerung mit agilen Arbeitsweisen und standardisierte Risiko-, Stakeholder- und Performancemanagement.
Danach: Strategische Ziele, Priorisierung und operative Verantwortung wurden über die Projektlandschaft hinweg anschlussfähig.
Zwischen Team, Board und externem Ökosystem
Stakeholder · Projektpipeline · Marktpräsenz
Entscheidung: Die Aufgabe verbindet strategische Abstimmung mit Beziehungsarbeit: Risiken und Chancen in die Führung bringen, Projektmöglichkeiten entwickeln und das Ökosystem nach außen vertreten.
Danach: Open Source ist hier kein Randthema, sondern eine aktuelle Form internationaler Governance und Zusammenarbeit.
Haltung in der Führung
Woran meine Steuerung im Alltag erkennbar ist.
Meine Arbeit ist ruhig, aber nicht konfliktscheu. Ich bleibe nah genug an der Delivery, um Status und operative Realität auseinanderhalten zu können.
Ein Statusbericht ohne Entscheidung ist Ablage.
Wenn daraus weder Entscheidung, Eskalation noch nächste Handlung folgt, ist der Bericht zu aufwendig oder das Gremium falsch besetzt.
-
Ich kläre zuerst, was geführt werden muss.
Erst danach wähle ich Methode und Takt. Maßgeblich sind Lieferobjekte, Verträge, Abhängigkeiten und Entscheidungswege – nicht die Reinheit eines Frameworks.
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Ich eskaliere ein Risiko, solange noch mehrere Wege offen sind.
Unsicherheit wird in Konsequenzen für Termin, Budget und Organisation übersetzt. So bleibt aus einem Risiko eine führbare Entscheidung.
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Internationale Führung ist mehr als Übersetzung.
Ein gemeinsamer Plan funktioniert erst, wenn lokale Interessen, kulturelle Arbeitsweisen und zentrale Verantwortung miteinander verhandelt sind.
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Am ersten Tag kläre ich, wer nach mir übernimmt.
Ich verteile Verantwortung so, dass Teams sie wirklich übernehmen können. Ein Mandat ist gut beendet, wenn die Organisation ohne externe Dauersteuerung weiterarbeitet.
Alexandra Hänig
Ich komme aus Mathematik, Informatik – und dem Radio.
Ich habe Mathematik und Informatik studiert und zunächst im Radio Medienproduktion gelernt. Beides brauche ich bis heute: Muster erkennen und unter Zeitdruck so kommunizieren, dass Menschen handeln können.
Seit 2009 arbeite ich in internationalen IT-Projekten und Programmen. Ich verbinde Management, Fachbereiche und IT und führe auf Deutsch und Englisch auf Muttersprachniveau sowie fließend auf Französisch und Spanisch. Als GPM/IPMA-Assessorin, Coach und Lehrende prüfe ich nicht nur Methodenwissen, sondern wie Menschen in realen Situationen entscheiden. Dabei interessiert mich, ob aus Information eine klare Entscheidung wird.
Auch Choreografie gehört zu meinem beruflichen Hintergrund. Beim Irish Step Dance lernt eine Gruppe, trotz unterschiedlicher Rollen im selben Takt zu bleiben. Dafür müssen Übergänge klar sein und jede Person wissen, wann sie übernimmt. Das gilt auch in Programmen.
Qualifikation und öffentlicher Nachweis
- 2020 als IPMA Level A · Certified Project Director zertifiziert
- IPMA Global Individual Award 2022 · Project Manager of the Year (Bronze)
- GPM/IPMA-Assessorin
- SAP Activate Project Manager
- SAFe 6 Agilist
- Agile Coach
Was ich weitergebe
Speaking, Lehre und Assessments
Ich spreche und lehre zu Themen, die ich selbst in Programmen und Organisationen verantwortet habe.
- Projekt- und Programmmanagement
- Change und moderne Führung
- Open Source
- Women in IT
- Lehre, Mentoring und Assessments
Direkter Erstkontakt
Wo verliert Ihr Programm gerade die gemeinsame Linie?
Schildern Sie mir in wenigen Eckdaten, welche Entscheidung oder Steuerungsfrage offen ist. Ich antworte selbst und wir klären, ob ein Mandat sinnvoll ist.
Mandat einordnen
Für den Erstkontakt reichen wenige Eckdaten. Vertrauliche Unterlagen bitte erst nach Abstimmung senden.